2011年《今世緣月報》第二期
“今世緣”特色締造逆市傳奇
——訪今世緣黨委副書記、副總經理倪從春
《東方酒業》記者 楊志琴 歐陽瑾
2010年，如果仔細盤點中國白酒，搜索成長性好的品牌，你會驚奇地發現：名列第一的，不是川酒帝國的金花銀朵，也非黔酒方陣的赤水紅河，而是在“三溝一河”中打拼的“今世緣”……
逆市中的深水炸彈
在競爭空前激烈的江蘇白酒市場上，今世緣在市場滲透、品牌擴張上做出超常之舉，于逆市之間發力，2010年產品銷量突破30億，成為行業中催人奮發的一道閃電，引發了業內外媒體與企業的極大關注。
從企業戰略到市場戰略再到品牌戰略，今世緣創造的發展模式究竟給行業帶來什么樣的啟示？面對記者提問，負責營銷的今世緣副總經理倪從春謙虛地說：
從綜合效益上看，我們主要還是靠一些板塊市場在支撐。有些曾經下滑的市場去年表現還比較搶眼。比如南京，2002年低谷時才賣兩千多萬，2010年卻有兩個多億，主要在中高檔領域獲得了突破，有標桿意義，對周邊市場具有很大帶動的作用。雖然在南京整體市場格局當中我們不一定是“第一陣營”，但“國緣”已經在全省市場形成很大影響力。鎮江、蘇州、徐州等很多過去相對薄弱的市場，都有了非常大的進步。昆山也從去年的幾百萬，擴展到今年的四千萬。但總體來說，市場格局還不夠均衡。
從整個行業發展看，品牌集中度的提高已呈重要趨勢。現在大家都在談20億、30億、100億如何如何，我們感覺：要么自己做大做強，要么在資本市場上待價而沽，此外別無出路。現在資本力量很強大，譬如“洋河”，要實現200億、300億，僅靠“洋河”自身實現持續快速增長并非易事。在這種情況下，量如何做大？這就需要運用資本來整合資源。其他企業，目前計劃排隊上市的很多，但并不那么容易，所以要有背水一戰的思想準備。
面對競爭品牌的擠壓，倪從春認為，利用良好的品質口碑，鞏固自己的核心消費群體，應該是今世緣的首要任務。
“傳統渠道這條路走不通，還有其他路徑。我們現在推渠道變革，實際上就是要把渠道做得更短更寬，把自己想像成‘深水炸彈’，發揮它超常規的爆發力。傳統渠道那么長，如果把某段掐掉，對品牌而言就是價值鏈斷裂，對我們則可能是新的增長極。”
從產品在市場上的占有特點來看，今世緣的推廣力更多是體現在非傳統渠道上。“這就要求我們廠家的市場工作要做得更細，不再依賴一級分經銷商，而是更多關注客戶的客戶，把渠道的重心下沉，把分銷做得更密集。這樣一來，相對受到的擠壓影響就小得多了。提高掌控能力，把工作做得更加細致到位，確保在一級商受影響的情況下，用分銷去打破，這是今世緣拓展一片‘新天地’的秘訣。”
倪從春說，從產品分布上看，今世緣的市場主要集中在江蘇周邊地區，先區域為王，然后走出大本營，走向全國，對整個行業來說都是一個課題、一個難題。做到10個億的企業都想往外走，但競爭的優勢如何構建、品牌張力如何放大，絕非朝夕之功。今年，今世緣在央視的投放力度會逐步加大，目的就是要讓品牌先行一步。
品牌樹旗求甚解
作為“緣文化”的引導者，今世緣的品牌文化構建為企業整體發力安裝了“助推器”，堪稱行業可圈可點的品牌建樹經典范例。
倪從春認為，現在的白酒大都有一件“文化衫”。緣文化是今世緣的特色文化。現在白酒文化一個常見的誤區在于：與消費者不溝通、不互動，說的文化與人家沒有關系。“緣文化”則不同，只要有華人的地方，對“緣文化”都有認同。“緣文化”和酒文化的聯系是非常密切的，因為這兩種文化都有一個共同特征：傳統關系文化。“緣”，本身就是關系，血緣、地緣、情緣都是關系。而“緣文化”的群體，又往往涵蓋了白酒的消費群體，體現的是白酒的消費力。不管最后我們品牌、企業做得如何，“今世緣”是一個好品牌！“緣文化”這種與生俱來的與消費者便于溝通的優勢，在人們的品牌消費中體現得尤為突出。
為什么很多企業走不出地域的局限？倪從春認為，一個很重要的原因是它的文化雖然在自己地方有人知道、有認同感，但走出去以后，卻與消費者出現了溝通問題，或者說它所倡導和傳播的生活方式與價值觀讓消費者感到與己無關，這就很麻煩了。很多白酒品牌將傳統文化、地域文化“品牌化”，但是暴露出的大弊端是與消費者難以產生互動。而“緣文化”恰恰沒有這方面的擔憂，于人、于酒都離不開“緣”的表達。
至于“緣文化”的傳播，倪總認為，打造今世緣品牌還需兩條腿走路，“一手硬、一手軟”，軟的更軟，硬的更硬。所謂“硬”，是指資源投放要下功夫，不能沒有聲音。否則，文化做得再唯美也沒有用，一定程度上的強度和密度不可或缺。所謂“軟”，是指要把文化本身的張力做出來。倪總說，今世緣的新廠區它不是“產業園”，而是一種“文化園區”的概念。目的就是要把消費者的文化體驗和營銷結合起來，與單純靠打廣告相比，這種結合對“緣文化”的傳播可謂事半功倍。
“我們還是比較清醒的，不能有一個好的文化品牌，就陶醉在文化中不能自拔，同時也不能盲目地拼資源、拼消耗”。倪從春強調，在文化營銷的整合創新方面，如何利用媒體與年輕人互動，值得做一些探索。
“品牌要讓消費者心動，推廣要向消費者轉移。我們不能把著力點總放在渠道上，大的趨向要自己把握，一定要圍繞消費者做工作。只有把這個根本問題解決好，產品的銷售力才會大大增強”。他表示，世界上本來就有很多路徑，走的人多了，就無路可走了；換言之，如果大家都一窩蜂地往一條路上擠，必定走投無路。我們一定要堅持不懈地創新發展，用創新的思維規劃我們的“十二五”，不能單靠票子，而要多動腦子。
居安思危謀大局
談及未來“十二五”戰略發展，倪從春認為：在產品總量與銷售提量上，“100億”目標固然很重要，但把握兩個基本概念：一是我們在“十二五”的成長一定要高于行業成長速度，不能落伍，否則五年后再看自己就不在這個陣營里了，追趕就沒有機會了；二是我們在行業里要成為賺錢能力強的“前十強”。我們結構調整和方式優化的指標越高，提升的空間就越大。藍海戰略的核心，就是圍繞消費者實現價值創新，不要把眼睛一直盯在競爭者的頭上，要考慮能給消費者帶來什么樣的價值和附加值。不是便宜就好，但要讓消費者感覺占到了便宜。“占便宜”，就是要給消費者增加附加值，我們一定要研究這個問題。今世緣如果不站在消費者的角度去思考問題，一天到晚盯著競爭對手，天天被拖著跑，市場主動權就沒有了，不要說被競爭者打敗，首先就被自己打敗了。
今世緣的發展令業界為之矚目，其獨特的運營模式已成為人們關注和研究的對象。對此，倪從春表示，沒有什么好的經驗和營銷模式“啟示”大家，如果站在行業的角度，倒是有幾點感受可以分享：
一、今世緣從領導層面來看，貼近市場的程度是比較高的。對核心市場、重點市場的綠色通道建設，我們做得比較好。在深入市場、了解市場、研究市場、把握市場方面，我們周素明董事長對省內所有經銷商包括分銷商了如指掌，使我們的經營決策把握準確。“高層不高”，是今世緣的特色。
二、這幾年的增長，不能說我們能力有多強，但確實抓住了一些機會。高端白酒“茅臺”、“五糧液”不斷漲價，給我們提供了廣闊空間。這兩年，我們的成長包括盈利結構，主要是發揮了“國緣”的巨大優勢。2010年，“國緣”做了10個億，沒有“國緣”的成長就沒有今世緣的提升。我們高端戰略已基本成形，樹立了江蘇高端白酒第一品牌形象，這個形象融合了消費群體的普遍需求，同時對“今世緣”形成強力拉動。
三、不同的區域運作，給我們探索新的渠道模式提供了豐富經驗。南京、淮安的運營與其它地區不同，不同的市場需要不同的渠道模式。渠道重心下沉，這一點我們在全國白酒中走得比較早。過去是到一個地方找一個總代理，現在江蘇各個地區都一樣，分品種、分渠道做。今世緣很早就沒有地級市的總代理了，縣級以下就是發展一級分銷商。今后我們要做的事情，就是進一步開發、掌控客戶，做得更精一些、更細一些。蘇南地區，大賣場都開到鄉鎮了，我們本土企業更應該沉下去。
四、我們產品跨度相對長一點，在市場不同價位上的穿插、卡位有點優勢。這兩年，我們產品線一直在收縮，但沒有出現大的震蕩，一個重要原因在于產品線從上到下不能說全覆蓋，起碼在基地市場努力實現了全覆蓋，有價格空間就想法穿插進去。渠道上采取密集分銷的策略，這對銷售基本環的維持有很大作用。
現在很多品牌靠一個產品起家，靠一個總經銷起量，如果這個產品倒了、總經銷倒了，市場就沒了。典型的就是安徽的某個品牌，“X年陳”紅遍全國，成也“X年陳”，敗也“X年陳”，大家提到該品牌就想到“X年陳”，推新概念大家不接受。這個時候你可能會發現，產品沒有特色，本身就是特色。
這就說明，產品品牌化過程中，如何把握“度”是關鍵。“國緣”產品大家都熟悉，都說好喝，當務之急是產品的品牌化，一定要把“國緣”品牌做起來。今世緣需要的則是“品牌產品化”，一定時期里只要提到今世緣品牌，就要有一個比較清晰的產品認知。同時，還要有一個進退有序、收放自如的空間，要不然做起來也很麻煩。對我們來講，就是要把握好“度”，既要把握主導產品，把突出的“買點”做出來，讓消費者有個清晰認識，又要充分考慮品牌的延展性。
五、在突出培育主導產品的同時，加快銷售人才的培養。這幾年我們在這方面下的功夫很大，近兩三年招進的大學生有五、六百人，大部分派到銷售一線。我們在思考一個問題：白酒行業的整體水平不是很高，最大問題在于我們與快銷品行業不同，絕大部分名酒企業地處農村，人力資源本地化，對社會人力資本是排斥的，有著濃郁的地域文化色彩；由于地處農村，企業吸引高層次人才資源就有問題。企業要是辦在上海、北京，優秀人才很容易積聚。從企業生存環境來講，我們白酒企業思考如何在行業里面把自身的成長環境做得更健康。如何從優秀到卓越，企業形象面貌、人才實力、管理水平等等的提升，將傳統產業向真正意義上的現代企業轉變，這個很重要。
不能賺錢的企業是不道德的
作為企業，做什么事情首先要考慮效益的問題，不能賺錢的企業是不道德的。員工都是奔著美好愿景來的，不賺錢怎么行？增強盈利能力，對于今世緣的未來持續、健康發展至關重要。倪總說：
營銷是一門藝術更是一門科學，什么時候做什么樣的事情，順序是不能亂的。現在很多企業的事例被編成了教科書中的經典案例，但這些企業很多已經不存在了，什么道理？大家沒有把它當成一門科學。
未來今世緣如果不能推動上市，就用其它方法將自己做大，否則無法參與更高層次的市場競爭。千方百計把“國緣”做強做大，讓它步入全國高端白酒“前五位”，這是我們的目標。“國緣”的銷售做到30億，在高端領域就可以占位了。這不僅可以為企業可持續發展提供巨大動力，還可以在品牌形象、企業特色打造上形成俯沖優勢。
強化多方位的營銷變革，從渠道到管理體系，根據不同階段變化隨時調整更新，這有助于提高對市場的響應速度。哈佛危機管理說，危機出現的一大因素就是“因為成功所以失敗”。所謂“戰勝自我，追求卓越”，就是心中一直要有這么個理念。我們有個共識：不同層面的人都要經常走出去，吸取先進企業的先進經驗為我所用。
“緣文化”是我們今世緣品牌贏得市場的核心動力，今世緣品牌不同于其他品牌，它的張力延展性很強。如何把這個品牌的能量充分發揮出來，我們可以做各種橫向的探索，比如開婚紗影樓等等。下一步今世緣的成長要走出江蘇，這是核心戰略。雖然我們省內的空間還很大，但是今世緣做到這種程度，就其本身的人文精神來講，有條件、也有必要走出江蘇。
從江蘇白酒板塊來看，現在說“二元化”有點過，但客觀講，100億的份額當中，“蘇酒”和“今世緣”占了很大一部分。但從白酒的健康發展來說，多元化也并非壞事。如果江蘇白酒就是蘇酒集團，對蘇酒來說不是好事，對“今世緣”也不是好事。沒有“百事”和“可口可樂”的競爭，兩家發展不到今天。
展望未來，盡管風險很大、壓力很大，但我們有信心把自己的事情做好，一定要走出自己的路子來。我們要做的，是把消費者考慮好：消費者為什么喝我們的酒、為什么不喝，怎樣盯住渠道去競爭？
